일을 잘 맡긴다는 것 - 아사노 스스무

책의 내용(줄거리)

저자는 일을 맡길 직원이 없는 게 아니라 일을 맡기지 못하는 리더가 있을 뿐이라고 일침을 가한다. 더 이상 혼자만의 힘으로 리더의 능력을 인정받는 시대는 지나갔다며, 이제 리더에게 가장 필요한 능력은 부하 직원에게 일을 맡기고 그 업무가 문제없이 진행되도록 하는 것이라고 말한다. 리더가 일을 잘 맡기는 기술을 익혀야 하는 이유다. 그러나 많은 리더가 일 맡기는 걸 어려워한다.

 

그 이유는 일을 맡길 부하 직원의 유형과 일을 맡겨야 하는 상황의 조합이 무한대로 나오기 때문이다. 부하 직원 모두 우수하고 긍정적이고 적극적이고 책임감이 강하다면 얼마나 좋겠는가. 하지만 이런 상황은 현실에선 존재하지 않는다. 90년대생 직원, 남성 여성 직원, 나보다 나이가 많은 직원 등 나이가 다르고, 성별이 다르고, 가치관도 다르다. 철부지형, 트러블 메이커 등 성향도 다르다. 게다가 일을 맡겨야 하는 상황도 다르다.

 

그렇다면 어떤 일을 어떤 부하 직원에게 어떻게 맡길 것인가? 책에는 리더 자신이 어떤 유형인지 알 수 있는 체크리스트를 포함해, 일을 맡길 때 5단계 원칙, 부하 직원의 8가지 유형과 그 유형별로 일을 맡기는 방법, 그리고 일을 잘 맡기는 리더의 이미지를 만드는 법들을 소개하고 있다. ‘일을 맡기는 기술’이 얼마나 중요한지 확인하고 자신이 일하는 방식을 개혁해야 한다는 것을 깨닫게 될 것이다.

 

책을 읽게 된 동기

e북 사이트의 자기계발 서적 판매량 랭킹에서 발견.

업무 중 지속적으로 후배사원에게 지시를 내리는 경우가 많아져서 흥미를 가졌다.
여러 가지 패턴의 사람에게 업무지시를 할 때 도움이 되길 바랐다.
특히 지금 일본 회사에 다니기 때문에, 일본인 작가가 쓴 내용이 더 좋다고 생각했다.

 

인상 깊은 구절(발췌)

---

제1장 나는 왜 일을 잘 맡기지 못할까?

나는 일을 맡기는 리더인가?

• 당신은 자신이 리더로서 본래 해야 할 업무나 공부를 위해 충분한 시간을 확보하고 있습니까?
• 팀의 성과를 기대만큼, 혹은 그 이상 달성하고 있습니까?
• 부하 직원은 성장하고 있습니까? 혹은 안정적으로 업무를 수행하고 있습니까?

 

제2장 8가지 유형별 직원에게 일을 잘 맡기는 방법

난감한 부하 직원에게 일을 잘 맡기는 5가지 원칙

1. 업무를 완수하는 것이 우선이다. 부하 직원의 능력과 경험 수준을 내정하게 파악하고 그에 맞는 혹은 그보다 낮은 수준의 업무를 맡기는 것이 원칙이다.
2. 100%의 성과를 기대하지 않는다. 세상에는 누구나 인정하는 좋은 대학을 나왔지만 업무 능력이 떨어지는 사람도 있다는 것을 이해하는 자세가 필요하다.
3. 한 번은 개선할 기회를 준다
4. 난감한 직원에게 너무 많은 시간을 쏟지 않는다
5. 업무 성과는 인사 평가에 확실하게 반영한다

 

8가지 유형별 직원에게 일을 잘 맡기는 법

1. 철부지형 사원 
   • 혼자의 힘으로 확실히 해낼 수 있는 일을 맡겨서 끝까지 해내는 경험을 하게 한다
2. 나는 내 일만 한다
   • 부하 직원에게 고려해야 할 지점을 명확하게 지시한다
3. 툭하면 그만둘래
   • 그만둘래라는 말에 대꾸하지 않고 일을 시킨다
4. 일을 맡겼다 하면 사고
   • 문제를 만들지 않을 정도로 최소한의 업무만을 맡긴다
5. 귀찮은 일은 하기 싫어
   • 이런 사원에게는 업무량이나 일정 같은 양적인 측면만이 아니라 결과의 질에 대해 책임을 의식적으로 지게 한다
6. 의욕도 생각도 없다
   • 부서의 핵심적 역할을 결코 맡길 수 없는 사원으로, 어떤 성과도 내지 못한다는 기본 전제 아래 단순한 업무를 맡긴다.
7. 그런 일은 하고 싶지 않습니다.
   • 업무량을 확인하고 여력이 있다고 판단했으면 직원의 의사와 관계없이 명령으로 업무를 맡긴다
8. 대답은 하지만 행동은 하지 않는다
   • 최종적인 마감일을 이르게 설정하고, 중간 목표의 일정을 세밀하게 설정한 다음 그때그때 확인한다

 

우수한 사원에게도 방심은 금물

우수한 사원에게 보상이란 더 높은 연봉이나 상여금이 아니라, 좀 더 도전적이고 바람이 있는 맡는 것이다. 이런 사원에게 능력이나 경험보다 낮은 수준의 업무를 부여하는 것은 그를 낮게 평가를 하고 있다는 느끼게 할 수 있다. 부하의 능력이나 경험보다 수준이 낮은 업무를 맡기면서 좋은 경험이 될 거야, 도전해볼 만한 가치가 있네와 같은 앞뒤가 안 맞는 말은 조심 도전적인 일을 맡긴다는 명목으로 업무의 부하를 계속 높여서도 안 된다. 우수한 사원이 번아웃 상태에 빠지는 것은 회사나 조직 모두에게 타격이 된다. 너무 신뢰한 나머지 그 친구는 우수하니까 괜찮을 거야 라며 방치하지 않는 것이 무엇보다 중요하다.

 

우수한 사원을 더 우수하게 만드는 기술

1. 능력과 경험의 수준에 맞는 업무 혹은 그 이상의 일을 맡긴다.
2. 팀의 상황 때문에 수준에 맞지 않는 업무를 맡겨야 할 때에는 그런 업무를 맡긴 이유와 배경을 솔직하게 이야기한다.
3. 보고와 지원은 확실히 한다. 부하 직원에게 질적으로 부담이 되는 업무와 양적으로 부담이 되는 업무를 파악한다.

 

제4장 일을 잘 맡기기 위한 5단계 원칙

어떤 업무를 맡겨야 할까

• 목표나 성과의 완성된 상태가 분명한 경우 일을 맡긴다. 어려운 업무라고 해도 목표나 성과를 완수했을 때의 결과물이 어느 정도 분명한 상황이라면, 경험이 많지 않은 직원에게도 과감하게 일을 맡기는 편이 좋다.
• 업무의 양을 가늠할 수 있을 때 일을 맡긴다. 최대한 집중해도 하루 이상 걸리는 업무를 맡길 경우에는 먼저 업무의 목적, 업무 내용, 성과나 목적의 결과물을 명확히 하고, 해야 할 일의 투 두 리스트를 만든다. 이때 다음의 일곱 가지 시점에서 업무를 생각하면 해야 할 일의 목록을 포괄적으로 생각할 수 있다.
  • 누구에게 물어보는 것이 좋은가
  • 누군가에게 보고하고 연락하고 상담할 필요는 없는가?
  • 다른 직원에게 의뢰할 일은 없는가?
  • 작업할 것은 없는가?
  • 조사할 것은 없는가?
  • 검토할 것은 없는가?
  • 누군가와 교섭할 필요는 없는가?
• 업무에 필요한 시간은 리더가 그 작업을 할 경우 얼마나 걸릴지 어림셈해서 표준 시간으로 삼은 후에 부하 직원에게 전달한다. 이렇게 하면 단순히 작업을 할당하는 데 그치지 않고 처리 시간까지도 고려하게 만들 수 있으므로 부하 직원의 생산성 향상도 기대할 수 있다.
• 불안의 원인을 확인한 다음 일을 맡긴다.
  • 첫째, 업무 수행에 필요한 기술과 일을 맡길 직원의 역량이 일치하는지 파악한다.
    • 능력에 관해서는 책과 테스트 엔지니어가 달라서 따로 정리하는 게 좋을 것 같다.
  • 둘째, 일을 맡길 부하 직원의 능력과 시간에는 한계가 있음을 의식한다.
  • 지나치게 많은 일을 맡기면 부하 직원이 망가질 위함이 있음을 인식한다.
    • 누구나 다른 사람이 맡긴 일을 함으로써 성장하고, 다른 사람에게 일을 맡김으로써 성장한다는 것이다. 하지만 지나치게 많은 일을 맡기면 부하 직원이 망가지는 경우가 있다.
• 업무 지원 시스템이 갖춰진 경우 일을 맡긴다.

 

어떤 직원에게 맡겨야 할까?

그 업무가 요구하는 능력과 경험에 부합하는 부하 직원에게 맡겨야 한다. 리더에게 주어진 중요한 업무는 일을 맡김으로써 조직의 성과를 높이는 것이다. 인재육성은 수단이지 목적이 아니다. 유능한 인재에게 일을 맡기는 것이 기본.

• 부하 직원의 상황과 역량에 따라 일을 맡기는 방법이 달라진다.
  • 성숙도 1 역량 하, 의욕 하
  • 성숙도 2 역량 하, 의욕 상
  • 성숙도 3 역량 상, 의욕 편차 있음
  • 성숙도 4 역량 상, 의욕 상
• 과도한 기대로 일을 맡기지 않는다
• 직원의 커리어 비전에 따라 일을 맡긴다

 

직원에 대한 기대와 사실을 구별할 줄 아는가?

• 여러 직원 중에서 그 사람을 선택한 이유와 업무의 배경을 설명한다
  • 업무의 배경이나 그 업무를 맡기는 이유와 목적을 부하 직원에게 명확하게 전하지 않으면 부하 직원은 상사가 쓸데없는 일을 떠맡겼다는 생각을 가지고 그 업무에 임하게 된다.
• 업무의 개요를 분명하게 이야기한다
  • 젊은 사원들의 말을 들어보면 그들은 단순한 지시가 아니라 제대로 이해할 수 있도록 지시해줬으면 좋겠다는 이야기를 자주 한다.
  • 상사의 지시가 모호하면 부하 직원은 상사의 평가를 의식한 나머지 필요 이상의 일을 하려고 한다.
• 목표와 기대치를 분명하게 전달한다.
  • 목표와 기한을 설정하는 것이 중요하다. 달성했다고 말할 수 있는 기준은 무엇인지 미리 설정해놓는 것이 좋고, 가능하면 이를 수치화해두는 것을 권하고 싶다.
• 수행의 책임을 확실하게 알려준다.
• 보고, 연락, 상담의 시기와 규칙을 분명하게 정한다.
• 재량으로 진행해도 되는 범위를 명확하게 알려준다.
  • 일을 맡길 때 실무의 재량 범위를 명확하게 정해주지 않으면 업무를 제대로 진행할 수 없을 뿐만 아니라 업무의 과잉이나 부족이 발생하기도 한다.
• 지원이 필요한 부분을 분명하게 한다
  • 부하 직원에게 생소한 업무를 맡기려면 그 직원이 어렵다고 느낄 수 있는 부분, 지원이 필요한 점을 미리 예상하고 대비책을 마련해두어야 한다.
• 아직 결정되지 않은 부분을 명확하게 알려준다

 

객관적인 상황과 개인의 노력을 구분하는 비결

• 보고에서는 객관적 상황만 판단한다
  • 업무 상황을 확인한다는 것은 다음 네 가지를 확인
    • 계획대로 순조롭게 진행되고 있는가, 그렇지 못한가?
    • 업무가 순조롭게 진행되고 있지 않다면 그 원인은 무엇인가?
    • 업무의 원활한 진행을 위해서는 어떤 지원이 필요한가?
    • 문제를 해결한 후에는 계획이 어떻게 수정되는가?
      • 업무 보고에는 자신이 얼마나 고민하고 노력을 했으며 어떤 새로운 능력을 키웠는지 혹은 업무를 제대로 처리하지 못한 핑계나 변명과 같은 주관적인 정보가 포함되어 있을 수 있다. 이럴 경우 리더는 주관적 정보를 완전히 배제하고 객관적 시각을 유지해야 한다. 리더가 가지고 있는 주관적 정보와 객관적 정보가 섞이면 정말로 중요한 상황과 문제가 명확해지지 않으므로 주의해야 한다.
• 정기적으로 보고받고 지시한다
  • 지시를 할 때에는 명확하게. 앞선 네 가지 확인 사항을 통해 정확한 업무 상황을 파악해야 한다.
  • 특별한 이유가 없는 이상 즉흥적으로 보고를 요구하는 것은 삼가하도록 주의
• 업무 상황은 한눈에 볼 수 있게 정리해둔다
  • 보고, 연락, 상담의 시기는 시스템화해놓는 것이 좋다. 일보, 월보 등.
  • 가능하다면 강제적보다는 자발적으로 보고, 연락, 상담하도록 수준을 끌어올리는 것이 바람직하다.

 

업무가 끝나면 어떻게 피드백을 할까

의외로 맡긴 업무가 완료되었음을 알려주는 것을 간과하는 경우가 많은데, 이는 매우 중요한 단계이다. 부하 직원에게 업무의 완료는 일이 마무리되는 것과 동시에 간단한 수준이더라도 리더에게 피드백을 받는 것까지 포함된다.

• 기억해두어야 할 피드백의 3원칙
  1. 피드백은 일을 맡긴 상대의 행동에 대해서만 한다.
     • 일을 맡은 부하 직원이 정말로 알고 싶어 하는 것은 자신의 행동 중 어떤 문제가 있어서 목표를 달성하지 못했으며, 어떻게 해야 다음에는 목표를 달성할 수 있는지이다.
  2. 피드백은 감정이 아니라 의견을 전하는 것이다.
     • 리더의 피드백은 보고를 받고 그 자리에서 조언을 해주거나 업무 지시를 하는 것이 아니라 자신의 의견을 말해주는 것이다. 질책이나 매도, 비난이라는 부정적인 감정을 드러내거나 여기까지 하다니 대단해!라고 칭찬하는 것도 아니다. 부하의 성장이나 커리어에 이어질 수 있는 건설적 피드백이 필요하며, 그러기 위해서는 피드백의 내용이 무엇보다 중요하다. 평소 부하 직원에게 관심을 갖고 부하 직원의 강점과 약점, 잘하는 것과 못하는 것, 무엇에 관심이 있고 무엇에서 보람을 느끼는지 등을 파악해놓아야 한다.
  3. 셋째, 피드백은 말로 직접 전달한다.
     • 피드백이 되지 않으면 좋은 행동을 해도 나를 제대로 평가하지 않다는 불안감이나 불만이 커진다. 반대로 바람직하지 않은 행동을 해도 피드백이 없으면 이 정도는 묵인해주는구나 혹은 이 정도는 해도 되는구나라는 생각을 하게 된다.
• 어떤 피드백을 할 것인가.
  • 긍정적인 피드백을 할 경우, 바람직하다고 생각한 부하 직원의 행동이 무엇인지 이야기해주고 어떤 점이 좋았는 지를 직접 말로 전하는 것이 중요하다.
  • 첫째, 어떤 행동이 가장 좋았는지 구체적으로 말해준다.
    • 구체적이지 않고 애매하면 오히려 반감을 살 수 있다. 구체적이고 명확한 행동을 칭찬한다. 그리고 최대한 빠른 시간 안에 피드백을 하도록 한다.
  • 둘째, 좋은 행동이 좋은 결과를 가져온다는 것을 가르쳐준다. 
    • 부하 직원이 자신의 행동이 조직에 어떤 영향을 미치는지 알 때 비로소 자신이 하는 업무의 의미를 인식하게 된다. 
  • 셋째, 앞으로 어떤 행동을 기대하는지 전달한다.
    • 앞에서 이야기한 첫 번째, 두 번째 피드백만으로도 일정 수준의 효과를 기대할 수 있지만, 더 큰 효과를 위해 앞으로 기대하는 바에 대해 확실하게 전달하는 것이 좋다.
• 때로는 부정적인 피드백도 필요하다. 부정적인 피드백(문제 행동의 지적)을 할 때에는 다음의 일곱 가지 포인트를 주의해야 한다.
  1. 구체적인 행동을 지적한다 : 부하 직원의 발전을 위해서라도 힘들더라도 구체적으로 잘못된 점을 지적해주는 것이 좋다.
  2. 우선순위를 생각한다 : 개선을 요구하는 점이 많으면 부하 직원은 제대로 소화해내지 못한다. 중요한 개선 항목을 요약해서 우선적으로 전달하는 것이 좋다.
  3. 철저히 준비한다 : 부정적인 피드백을 할 때는 설령 평범하게 할 수 있는 말이라 해도 좀 더 깊게 생각해서 이야기할 필요가 있다. 평소부터 부하 직원이 일하는 모습을 관찰하고 특성이나 지향성 등을 파악해 두는 것이 좋다.
  4. 일찍 전한다 : 시간이 지나갈수록 의미가 잘 전달되지 않게 된다. 오히려 화를 내는 사람도 있다.
  5. 자존심은 지켜준다 : 사람들 앞에서 부정적인 피드백을 하면 반발할 가능성이 더 높다.
  6. 깨달음을 줄 기회로 삼는다 : 모든 것에 부정적인 직원의 경우에는 오히려 반발심만 커질 수 있다. 따라서 상대에게도 자신의 의견을 말하게 하고 질문을 던짐으로써 직접 깨닫게 하는 편이 좋다.
  7. 정중하게 전한다 : 문제나 과제를 지적할 때에도 존중하는 마음을 가지고 정중하게 전달할 필요가 있다.

 

평소 부하 직원에 대해 파악해두어야 할 것

• 1단계 : 부하 직원의 현재 업무량이나 새로운 업무를 맡길 수 있는 여력
• 2단계 : 능력/경험의 수준이나 의욕, 희망 업무, 잘하는 업무와 못하는 업무
• 3단계 : 필요한 정보와 필요한 지원 수준
• 4단계 : 업무를 진행하는 방식이나 보고 패턴(보고를 너무 안 하는가? 사소한 것까지 상담을 구하는가?)
• 5단계 :효과적인 피드백의 포인트(성장을 위한 과제나 수정해야 할 것들)

 

뛰어난 리더들이 남몰래 하는 행동

• 인맥 만들기
  • 업무를 진행하기가 수월해진다
  • 정보량이 늘어난다
  • 사내에서의 위치가 높아진다
  • 출세로 연결될 가능성이 높다
• 상사의 업무를 파악한다
  • 업무 속도가 빠른 리더는 상사의 일정이나 기분을 정확하게 파악하고 있는 경우가 많다. 영업 회의 직전에는 항상 신경이 곤두서 있으므로 복잡한 상담은 피하는 편이 좋다. 등 상사의 일거수일투족을 정확하게 파악하고 있다.뿐만 아니라 새로운 업무가 내려올 타이밍도 예상하고 그 전에 준비를 진행한다.
• 다른 리더의 방식을 관찰한다
  • 우수한 상사를 멘토로 삼고 가르침을 청하거나, 사내 연수나 친목회를 통해 다른 리더들은 어떻게 업무를 맡기고 있으며 그와 관련한 좋은 사례로는 어떤 것이 있는지 등 평소에 궁금했던 부분에 대한 질문을 하고 그들의 노하우를 흡수하려 한다.

 

제5장 나서야 할 때와 맡겨야 할 때를 정확히 아는 방법

상사는 망각의 동물, 부하 직원은 절대 잊어버리지 않는 동물

• 저희 상사는 자신이 한 말을 잘 잊어버립니다라고 불만을 늘어놓는 것을 종종 듣게 된다. 관리직은 하나 같이 바쁜 일정을 가지고 있다. 다만 자신이 지시한 내용을 잊어버리고 기억하지 못하는 이유가 상대적으로 관심이 떨어지기 때문임은 틀림없다.
• 그러나 리더에게는 자신의 상사가 맡긴 더 중요한 업무가 있다. 따라서 리더는 메모나 일지 등의 기록을 통해 자신이 지시한 내용을 잊지 않도록 해야 한다.

능력보다 중요한 것은 일관성

• 자신이 맡긴 업무를 기억하지 못하는 이유는 계획 실행 확인 개선의 PDCA사이클 과정에서 일관성의 필요함을 잊어버리기 때문이다. 

감이나 경험만을 고집하다가는 큰일남

처음 세웠던 일정에 비추어 업무가 어떻게 진행되고 있는 지를 알아야한다. 일정이 늦어지고 있음을 확인했다면, 어지간히 긴급한 상황이 아닌 이상 늦어진 것을 만회하기 위한 대책을 세우기보다 늦어지고 있는 진짜 원인을 찾는 데 힘을 쏟아야 한다.그리고 진짜 원인 때문에 다음의 상황이 어떻게 전개될지 검토한다면 목적의 달성 가능성뿐만 아니라 위기 관리의 정확도를 높을 수 있다. 반대로 그렇게 하지 않는다면 다시 같은 문제가 발생할 수 있다.

 

정확한 계기판이 있어야 인정받는다

• 실제 상황을 점검할 수 있는 지표
• 업무의 중요한 프로세스를 점검할 수 있는 지표
• 규칙의 준수 상황을 점검할 수 있는 지표

신뢰를 만드는 건 균형 감각이다

팀 내에서는 부하 직원 모두를 공평하게 대해야 함을 잊지 말아야 한다. 시간을 기계적으로 균등하게 배분하라는 것이 아니라, 각 부하 직원에게 필요한 수준에 맞춰보고 시간과 지도하고 지원하는 배분해야 한다.인사평가도 공평해야 한다. 둘만의 문제로 끝나지 않는다.

일잘하는 리더로 보이기 위한 핵심 포인트 5가지

• 중요한 업무에서 부하 직원이 활약하고 있는 모습을 보여준다
• 빠르게 성장하고 있는 부하 직원이 있음을 보여준다
• 자신의 업무 성과를 보여준다
  • 본인의 본래 업무인 조직의 전략적 계획, 영업, 대외 활동에서 성과를 올린다면, 부하들이 실무를 하고 있기 때문
• 부하 직원이 문제를 충분히 해결하고 있음을 보여준다
• 중요한 부분에서는 리더 본인이 전면에 나서고 있음을 보여준다