독서노트

最高のリーダーが実践している「任せる技術」 - 麻野進

No.9 KJH 2020. 8. 22. 22:22

本の内容(あらすじ)

リーダーが仕事を抱え込むやり方では、自分もチームも自滅するだけで、業績は上がらない。効率最優先の時代にリーダーに求められるのは、仕事のやり方を変える意識改革です。本書は、働き方改革・休み方改革実現のカギをにぎる、管理者・リーダーのための、部下に仕事を任せるスキルとコツを解説。例えば、仕事を振っても拒否するわがまま社員への任せ方はどうしたらいいのか。面倒なことはやりたがらない社員に任せて責任を持たせるコツ。意見も言わず、提案もせず、いつも目標達成ができない指示待ち社員への任せ方等々、あらゆるタイプの部下への上手な任せ方を解説。

この本を読むことになった動機

電子書籍サイトの自己啓発書籍販売量ランキングで発見。

仕事中、持続的に後輩社員に指示を出すことが多くなり、興味を持った。様々なパターンの人に業務指示をするときに役立ててほしいと考えた。特に今日本の会社に勤めているので、日本人作家が書いた内容がもっといいと思った。

印象深かった内容(抜粋)

第1章私はどうして仕事をうまく任せられないんでしょうか。

私は仕事を任せるリーダーか。

あなたは自分がリーダーとして本来すべき仕事や勉強のために十分な時間を確保していますか？
チームの成果を期待通り、あるいはそれ以上達成していますか？
部下の社員は成長していますか。もしくは安定的に業務を遂行していますか？

第2章 8つの類型別職員に仕事をうまく任せる方法

困った部下に仕事をうまく任せる5つの原則

業務を成し遂げることが先決だ。部下の能力と経験水準を冷静に把握し、それに見合った、あるいはそれより低いレベルの業務を任せるのが原則だ。
100%の成果を期待していない。世の中には誰もが認める良い大学の出身たが、業務能力が落ちる人もいるということを理解する姿勢が必要だ。
一度は改善の機会を与える。
困っている社員にあまり多くの時間を費やさない。
業務成果は人事評価に確実に反映する。

8つのタイプ別職員に仕事をうまく任せる方法

世間知らずの社員
一人の力でしっかりやり遂げられる仕事を任せて、最後までやり遂げる経験をさせる。
私は自分の仕事だけする
部下に考慮すべき地点を明確に指示する。
ちょっとやめますタイプ
やめるという言葉に答えずに働かせる。
仕事を任せるとすれば事故
問題を作らない程度に最小限の業務だけを任せる。
面倒なことはやりたくありません
このような社員には、業務量やスケジュールといった量的な側面だけでなく、結果の質に対する責任を意識させる。
意欲も考えもない
部署の核心的な役割を決して任せられない社員で、いかなる成果も出せないという基本前提の下で、単純な業務を任せる。
そんなことはしたくありません
業務量を確認し、余力があると判断したら、従業員の意思とは関係なく、命令で業務を任せる。
答えはするが行動はしない
最終的な締切日を早く設定し、中間目標の日程を細かく設定した後、その都度確認する。

優秀な社員にも油断は禁物

優秀な社員への報奨とは、より高い年俸やボーナスではなく、もっと挑戦的な仕事だ。このような社員に能力や経験より低いレベルの業務を与えることは、彼を低く評価していることを感じさせることができる。部下の能力や経験よりレベルの低い業務を任せながら、「良い経験になるだろう」、「挑戦してみる価値がある」などのつじつまの合わない言葉は、使ってはいけない。

優秀な社員がバーンアウト状態に陥ることは、会社にとっても組織にとっても打撃となる。信頼のあまり「あいつは優秀だから大丈夫だ」と言って放置しないことが何より重要だ。

優秀な社員をより優秀にする技術

能力や経験のレベルに合わせた業務、もしくはそれ以上の仕事を任せる。
チームの状況のため、レベルに合わない業務を任せなければならない時は、そのような業務を任せた理由と背景を率直に話す。
報告と支援は確実に行う。部下職員に質的に負担となる業務と量的に負担となる業務を把握する。

第4章仕事をうまく任せるための5段階の原則

どんな業務を任せればいいのか。

目標や成果の完成状態が明らかな場合に仕事を任せる。難しい業務であっても目標や成果を成し遂げた時の結果がある程度はっきりしている状況であれば、経験の浅い職員にも果敢に仕事を任せたほうがいい。
仕事の量を見計らえる時に仕事を任せる。最大限集中しても一日以上かかる業務を任せる場合は、まず、業務の目的、業務内容、成果や目的の結果物を明確にし、すべきことの投頭リストを作る。その際、次の7つの視点から業務を考えると、すべきことのリストを包括的に考えることができる。
　-だれに聞いた方がいいか
　-誰かに報告したり、連絡したり、相談したりする必要はないか。
　-他の職員に依頼することはないですか。
　-作業することはないか.
　-調査することはないか.
　-検討することはないか。
　-誰かと交渉する必要はないのか。
業務に必要な時間は、リーダーがその作業をする場合にどれくらいかかるか見積もって標準時間にした後、部下へ伝える。こうすれば、単に作業を割り当てるのにとどまらず、処理時間までも考慮させることができるため、負荷職員の生産性向上も期待できる。
不安の原因を確認した上で仕事を任せる。
- 第一に、業務遂行に必要な技術と仕事を任せる職員の力量が一致するかを把握する。能力に関しては本とテストエンジニアが違うので、別々に整理した方がいいと思う。
- 第二に、仕事を任せる部下の能力と時間には限界があることを意識する。過度な仕事を任せすぎると、部下が壊れる恐れがあることを認識する。
業務支援システムが整った場合は仕事を任せる。

社員に対する期待と事実が区別できますか。

何人かの社員の中から彼を選んだ理由と業務の背景を説明する。
- 業務の背景やその業務を任せる理由と目的を部下にはっきり伝えなければ、部下は上司が余計な仕事を押し付けたという考えを持ってその業務に臨むことになる。
業務のあらましをはっきり話す。
- 若い社員たちの話を聞いてみると、彼らは単なる指示ではなく、きちんと理解できるように指示してほしいという話をよくする。
- 上司の指示があいまいだと、部下は上司の評価を意識して必要以上の仕事をしようとする。
目標と期待値をはっきりと伝える。
- 目標と期限を設定することが重要である。達成したと言える基準は何なのかあらかじめ設定しておくことをお勧めし、できればこれを数値化しておくことをお勧めしたい。
遂行の責任をはっきりと知らせてくれる。
報告、連絡、相談の時期とルールを明確に定める。
裁量で進めてよい範囲を明確にする。
- 仕事を任せる際、実務の裁量範囲を明確にしてあげないと業務がうまく進めないだけでなく、業務の過剰や不足が生じることもある。
支援が必要な部分を明らかにする。
- 部下に馴染みの薄い業務を任せるには、その職員が苦労を感じられる部分、支援が必要な点を予め予想して、対策を用意しておかなければならない。
まだ決まっていない部分を明確に知らせてくれる。

客観的な状況と個人の努力を分ける秘訣

報告では客観的状況のみ判断する
- 業務状況を確認するということは、次の4つを確認
  - 計画通りに順調に進んでいるかそうでないか.
  - 業務が順調に進んでいないとすれば、その原因は何か？
  - 業務の円滑な進行のためにはどのようなサポートが必要か。
  - 問題を解決した後には計画がどのように修正されるか。
    - 業務報告には、自分がどれだけ悩み、努力をし、どんな新しい能力を育んだのか、または業務をきちんと処理できなかった言い訳などの主観的な情報が含まれていることがある。この場合、リーダーは主観的な情報を完全に排除し、客観的な視点を維持しなければならない。リーダが持つ主観的情報と客観的情報が混ざると、重要な状況と問題が明確にならないので注意しなければならない。
定期的に報告を受け、指示する。
- 指示をするときには明確に。先の4つの確認事項を通じて正確な業務状況を把握しなければならない。
- 特別な理由がない以上、即興的に報告を求めることは控えるよう注意
業務の状況は一目でわかるように整理しておく
- 報告、連絡、相談の時期はシステム化しておくとよい。日報、月報など。
- 可能なら、強制的よりも自発的に報告、連絡、相談するレベルを引き上げることが望ましい。

仕事が終わったらどのようにフィードバックするか。

意外と、任せた業務が完了したことを知らせることが多く、非常に重要な段階である。部下職員にとって業務の完了は、仕事が終わると同時に簡単な水準であってもリーダーからフィードバックを受けることまで含まれる。

覚えておくべきフィードバックの3原則
- フィードバックは仕事を任せた相手の行動についてのみ行う。
  - 仕事を引き受けた部下が本当に知りたいのは、自分の行動の中でどんな問題があって目標を達成できず、どうすれば次は目標を達成できるのかである。
フィードバックは感情ではなく意見を伝えることだ。
- リーダーのフィードバックは報告を受け、その場で助言をしたり、業務を指示するのではなく、自分の意見を述べることです。叱責や罵倒、非難といった否定的な感情を表に出したり、ここまでするなんて「すごい！」と褒めるわけでもない。負荷の成長やキャリアに繋がる建設的フィードバックが必要であり、そのためにはフィードバックの内容が何より重要である。普段、部下職員に関心を持ち、部下職員の強みと弱点、上手なことと下手なこと、何に関心があり、何からやりがいを感じるのかなどを把握しておかなければならない。
第三に、フィードバックは言葉で直接伝える。
- フィードバックにならなければ、良い行動をしても私をきちんと評価しないという不安感や不満が増す。反対に、望ましくない行動をしてもフィードバックがなければこの程度は黙認してくれるんだな、あるいはこの程度はしてもいいんだな、と考えるようになる。
どんなフィードバックをするのか。
- 肯定的なフィードバックをする場合、望ましいと考えた部下の行動が何なのか話し、どんな点が良かったのかを直接言葉で伝えることが重要だ。
  第一に、どんな行動が最も良かったのか具体的に教えてくれる。
  - 具体的でなく曖昧なら、むしろ反感を買う恐れがある。具体的で明確な行動を褒める。そしてできるだけ早くフィードバックするようにする。
- 第二に、良い行動が良い結果をもたらすということを教えてくれる。
  - 部下が自分の行動が組織にどんな影響を及ぼすのかを知って初めて自分の業務の意味を認識するようになる。
- 第三に、今後どのような行動を期待するのか伝える。
  前で話した、第1、第2のフィードバックだけでも一定水準の効果が期待できるが、より大きな効果のために、今後期待することを確実に伝えたほうがいい。
時には否定的なフィードバックも必要だ。否定的なフィードバック（問題行動の指摘）をする際には、以下の7つのポイントに注意しなければならない。
1. 具体的な行動を指摘する:部下の発展のためにも大変でも、具体的に間違いを指摘しておくと良い。
2. 優先順位を考える:改善を要求する点が多いと部下はまともに消化できない。重要な改善項目を要約して優先的に伝えることが良い。
3. 徹底して準備する:否定的なフィードバックをする時は、たとえ普通に言える言葉であっても、もう少し深く考えて話す必要がある。日頃から部下が働く様子を観察し、特性や指向性などを把握しておくとよい。
4. 早く伝える:時間が経てば経つほど、意味が伝わりにくくなる。むしろ怒る人もいる。
5. プライドは守る:人の前で否定的なフィードバックをすれば反発する可能性が高い。
6. 悟りを与える機会とする:すべてに否定的な職員の場合には、むしろ反発心だけが大きくなることがある。したがって、相手にも自分の意見を述べさせ、質問を投げかけることで、直接気づかせるようにしたほうがいい。
7. 丁寧に伝える:問題や課題を指摘する際にも尊重する心を持って丁寧に伝える必要がある。

優れたリーダーがひそかにする行動

人脈作り
- 業務の進行が容易になる
- 情報量が増える
- 社内での位置が高まる
- 出世につながる可能性が高い
上司の業務を把握する
- 業務速度が速いリーダーは、上司の日程や気持ちを正確に把握している場合が多い。営業会議の直前にはいつも神経を尖らせているので、複雑な相談は避けたほうがいい。など上司の一挙手一投足を正確に把握している。それだけでなく、新しい業務が降りてくるタイミングも予想し、その前に準備を進める。
他のリーダーのやり方を観察する。
- 優秀な上司をメンターにして教えを請うか、社内研修や懇親会を通じて他のリーダーたちはどのように業務を任せており、それに関する良い事例としてどのようなものがあるかなど、普段気になっていた部分について質問をし、彼らのノウハウを吸収しようとする。

第5章乗り出すべき時と任せなければならない時を正確に知る方法

上司は忘却の動物、部下は絶対に忘れない動物

上司は、自分の言ったことをよく忘れます。と不満を言うのをよく耳にする。管理職は一様に多忙なスケジュールを持っている. ただ、自分が指示した内容を忘れて記憶できない理由が相対的に関心が低いからであることは間違いない。
しかし、リーダーには自分の上司が任せた、もっと重要な業務がある。したがって、リーダーはメモや日誌などの記録を通じて、自分が指示した内容を忘れないようにしなければならない。

能力より重要なのは一貫性

自分が任せた業務を記憶できない理由は、計画実行確認の改善のPDCAサイクルの過程で一貫性の必要性を忘れてしまうからだ。

勘や経験に固執しては大変な事

最初に立てた日程に照らして、業務がどのように進んでいるのかを知るべきだ。日程が遅れていることを確認したなら、よほど緊急な状況でない以上、遅れたことを挽回するための対策を立てるよりも、遅れている本当の原因を突き止めることに力を注ぐべきだ。そして、本当の原因から次の状況がどのように展開するかを検討すれば、目的の達成可能性だけでなく、リスクマネジメントの精度を高めることができる。逆にそうしなければ、再び同じ問題が発生しかねない。

正確な計器盤があってこそ認められる

実況を点検できる指標
業務の重要なプロセスを点検できる指標
規則の遵守状況を点検できる指標

信頼を作るのはバランス感覚です。

チーム内では部下全員に公平に接しなければならないことを忘れてはならない。時間を機械的に均等に配分せよということではなく、各部下に必要な水準に合わせてみて、時間と指導し支援する配分しなければならない。人事評価も公平でなければならない。二人きりで終わらない

仕事のできるリーダーとして見せるためのポイントを5つ

重要な業務で部下が活躍していることを示す。
急速に成長している部下がいることを示す。
自分の仕事の成果を示す
- 本人の本来の業務である組織の戦略的計画、営業、対外活動で成果を上げるならば、部下が実務をしているため、
部下が問題を十分に解決していることを示している。
重要な部分ではリーダー本人が前面に出ていることを示している。